تقييم المجلس لإعادة التنسيق عند فقدان مجلس الإدارة | مدونة حوكمة

الرجوع

عندما لا يكون مجلس الإدارة متوافقًا: كيف يمكن لتقييم المجلس أن يعيد الأمور إلى مسارها

Thursday June 19th, 2025 Dominic Elvin

الوضع

في شركة كبيرة وراسخة، يتكون مجلس الإدارة من مهنيين متميزين من صناعات متنوعة. على الورق، يبدو الفريق مثالياً، لكن في الواقع أصبحت الاجتماعات متوترة ويبدو الأمر أشبه بتحالف غير متجانس. النقاشات الاستراتيجية غير مترابطة، بعض الأعضاء يتحدثون كثيرًا بينما يظل آخرون صامتين، كظل في قاعة المجلس موجود دائمًا ولكن دون تأثير يُذكر وغالبًا ما تشعر الإدارة بالإحباط بسبب غياب التوجيه الواضح.

خلف الكواليس، عبّر عدد من الأعضاء عن مخاوفهم بشكل خاص لكن لا يتم طرح أي شيء بشكل علني في قاعة المجلس. الجميع يشعر بعدم التوافق، لكن لا أحد يستطيع تحديد المشكلة بدقة.

هذه حالة تمر بها العديد من المجالس في مرحلة ما: أفراد أكفاء يعملون بشكل منفصل، غير متأكدين من كيفية طرح القضايا الصعبة أو تحسين أدائهم كمجموعة. وعندما تتدهور الديناميكيات أو يحدث تردد في اتخاذ القرار، نادرًا ما يكون السبب فشلًا واحدًابل غالبًا ما يكون عرضًا لمجلس لم يتوقف للتفكير الذاتي في كيفية عمله كفريق.

وهنا تحديدًا يمكن لتقييم مجلس إدارة مُصمم بشكل جيد أن يُحدث فرقًا كبيرًا.

تشخيص فجوة عدم التوافق

لا يقتصر تقييم مجلس الإدارة الجيد على مطالبة الأعضاء بتقييم رضاهم عن جداول الاجتماعات أو المواد المسبقة، ولا ينبغي اعتباره مجرد إجراء شكلي. بل يتعمق أكثر، مستكشفًا كيفية عمل المجلس كفريق، ومدى ثقة الأعضاء ببعضهم وقدرتهم على التحدي، وما إذا كان الجميع يشعر بأنه مسموع، وما إذا كان المجلس متوافقًا بشأن أولويات الشركة الاستراتيجية الأكثر إلحاحًا.

في الحالة المذكورة أعلاه، يمكن أن يكشف التقييم أن:
بعض الأعضاء غير متأكدين من دورهم ويترددون في المساهمة
آخرون يشعرون بأن خبراتهم غير مستغلة أو أن النقاشات سريعة جدًا
ترى الإدارة أن مساهمة المجلس تفاعلية أكثر منها استراتيجية
لا توجد حلقة تغذية راجعة لذلك تبقى المخاوف غير مُعبّر عنها
من خلال جمع هذه المدخلات بشكل سري، يُظهر التقييم “المشكلات غير المرئية” التي لا يمكن معالجتها دائمًا في الاجتماعات الرسمية.

إتاحة المجال لحوار صريح

تكمن قوة تقييم مجلس الإدارة ليس فقط في الاستبيان، بل في النقاش الذي يتيحه بعد ذلك. حيث يسمح عرض النتائج أو مناقشتها للمجلس بالتوقف وطرح الأسئلة التالية:
ما الذي نقوم به بشكل جيد كمجموعة؟
أين نقاط ضعفنا؟
ماذا نحتاج أن نغير لنصبح أكثر فاعلية معًا؟
وبوجود تقرير محايد، يمكن للمجلس أن يناقش نفسه وهو أمر نادر الحدوث. ويساعد هذا النوع من التفكير المنظم على إزالة الطابع الشخصي عن القضايا، والتركيز على الأنماط بدلًا من الأفراد، والالتزام بالتحسين بشكل جماعي.

تحويل الرؤى إلى إجراءات
لا ينتهي تقييم مجلس الإدارة عالي الجودة بالتشخيص بل يقود إلى اتخاذ إجراءات. وبناءً على النتائج، قد يقوم المجلس بـ:
إعادة تركيز جدول أعماله لقضاء وقت أكبر في القضايا الاستراتيجية
توضيح التوقعات بين المجلس والإدارة
إعادة النظر في دور رئيس المجلس في إدارة ديناميكيات المجلس
الاستثمار في تطوير الأعضاء أو تأهيلهم
تغيير طريقة تقارير اللجان لضمان التوافق
في هذا السيناريو، فإن مجرد الاعتراف بعدم الارتياح يُعد خطوة إلى الأمام. لكن استخدام نتائج التقييم لوضع خارطة طريق واضحة لتحسين المجلس سيحول مصدر التوتر إلى فرصة للتجديد.

لماذا يُعد ذلك مهمًا؟
من المتوقع أن تعمل مجالس الإدارة بمستوى عالٍ من الثقة والتعاون والرؤية المستقبلية. ومع ذلك، نادرًا ما يُمنح الأعضاء فرصة للتوقف وتقييم مدى أدائهم الفعلي. وبدون هذه اللحظة من التأمل، تتفاقم حالات عدم التوافق، ويُهدر الجهد، ولا يتم استغلال المساهمات القيّمة بشكل كامل.
في المقابل، فإن المجلس الذي يُقيّم نفسه بشكل منتظم يرسل رسالة مختلفة للإدارة والمستثمرين ولأعضائه أنفسهم:

"نحن لا نحكم الآخرين فقط، بل نحكم أنفسنا أيضًا."

وفي بيئة الأعمال سريعة التغير وعالية المخاطر اليوم، فإن هذه العقلية هي ما يميز المجالس الجيدة عن المجالس العظيمة